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TRABALHO REMOTO: O CONTEXTO É FUNDAMENTAL - Karen Kotz

  

 Nas últimas semanas, li vários artigos argumentando que o mundo do trabalho nunca mais será o mesmo. Muitos deles afirmam que as empresas estarão mais bem preparadas para permitir que as pessoas trabalhem de casa e que os profissionais não estarão mais dispostos a ir diariamente ao seu local de trabalho.

 O trabalho remoto nasceu nos anos 1980, na mesma época do surgimento da Internet. Desde então, o número de trabalhadores que trabalham remotamente só tem aumentado. Em 2015, por exemplo, o governo do Reino Unido divulgou uma pesquisa mostrando que 54% dos entrevistados tinham permissão para trabalhar remotamente.

 Em 2017, a IBM surpreendeu o mundo ao anunciar o fim de seu programa de trabalho remoto. O raciocínio por trás dessa decisão foi a de que a inovação estava sendo prejudicada pela falta de interações presenciais. O Yahoo aprendeu a lição em duas partes: em 2013, proibiu o trabalho remoto; em 2015, reviu sua decisão, notando que a maioria profissionais de talento não quer estar no escritório todos os dias.

 Enquanto as empresas tentam criar uma configuração que funcione melhor para sua cultura, pesquisas recentes mostram a tendência: as pessoas procuram empregos que ofereçam a opção. Mesmo assim, o que vemos são empresas defendendo tais benefícios apenas da boca pra fora.

 Você pode ser um grande defensor do trabalho remoto, mas isso será inútil se o seu gerente não souber utilizar as ferramentas certas. Sim, gerentes são pessoas sob as quais recai a responsabilidade de entregar o trabalho, 100% das vezes. Ainda assim, são eles que estabelecem o ritmo e criam o ambiente para que as pessoas entreguem o trabalho pelo qual são responsáveis.

 Tanto gerentes como membros de equipes são responsáveis por viabilizar o trabalho remoto. O primeiro passo é chamá-lo de trabalho distribuído, e não remoto. O termo distribuído define mais claramente o que a equipe está tentando alcançar. Não se trata apenas de ser produtivo longe dos seus colegas, mas também de ser capaz de passar o bastão quando for necessário. Isso significa que membros de equipes e gerentes precisam confiar nas ferramentas de comunicação e gerenciamento o tempo todo – e buscar conhecimento sobre as mesmas.

Como designer de interiores, minha profissão depende de conversas difíceis de se ter por telefone ou e-mail. É um trabalho que depende muito de recursos visuais – os clientes precisam ser capazes de explicar suas perguntas sobre uma apresentação e as equipes técnicas precisam se certificar de que estão abordando os detalhes certos frente a uma pilha de desenhos técnicos. De qualquer forma, são problemas superáveis se os dois lados estiverem comprometidos em fazê-lo funcionar. Só é preciso concordar com a melhor plataforma para replicar essas interações – seja via teleconferência com telas compartilhadas, vídeos 3D ou simples anotações digitais sobre um documento PDF.

No entanto, se não houver entendimento de como isso vai funcionar, a tarefa se torna um esforço hercúleo.

A lição que aprendi sobre o trabalho distribuído é que não importa se todos concordam que ele funciona: precisam entender como ele funciona. Quanto mais pudermos estar em sintonia com as pessoas que trabalham perto de nós, mais eficientes gerentes e equipes se tornarão.

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